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La empresa familiar dura tres generaciones

Por Jorge Eliecer Castellanos

Foto jpf.com.py

En el contexto empresarial moderno vale destacar que la empresa familiar es “el motor de las economías libres del mundo”.

El experto Ernesto Poza, así lo afirma. El avezado profesor de Capacidad Empresarial Global y Empresas Familiares en la Thunderbird’ School of Global Management, miembro fundador del Family Firm Institute, en Estados Unidos, da especial relieve al marco de la familia empresarial.

Poza ha asesorado a diversas empresas en ese país, Latinoamérica y Europa, incluidas algunas de la lista Fortune 500. En torno al actual panorama que ellas presentan, sobre la sobrevivencia en el inmediato futuro y además, en lo relacionado con las debilidades, la designación nepotista de funcionarios, la sucesión, entre otros aspectos, sus conceptos son de valioso interés.

En Colombia, la primera generación construye la empresa, la segunda la disfruta y la tercera la destruye, según lo indica la Supersociedades.

En torno al panorama de la empresa familiar en la actualidad indica el experto que: “Desde los años 50, con la profesionalización de la gestión de las empresas, se ha venido diciendo que las empresas familiares van a caer. Hoy las estadísticas nos dicen que tiene un impacto a nivel mundial como nunca. Son responsables de entre el 60 y el 75 por ciento del producto del mundo. Dan entre el 60 y el 80 por ciento de los empleos. En el caso de Colombia, representan el 65 por ciento del PIB”.

Sobre la sobrevivencia de estas empresas frente a los no familiares, asevera que: “Las no familiares duran en promedio 10 años y las familiares, 18 años más. Pero hay estadísticas que llaman a reflexionar. Solo el 32 por ciento de las empresas familiares pasan de la primera a la segunda generación y solo el 12 por ciento, a la tercera, lo que da validez a eso de “padre bodeguero, hijo caballero y nieto pordiosero”.

Admite que la gran debilidad de la empresa familiar reside en que “El potencial de conflicto y la resistencia del líder máximo, el patriarca, a ceder su poder y adaptarse a condiciones competitivas diferentes. Él tiene su fórmula de éxito y se resiste a veces a cambiar. Por eso puede haber choque con la siguiente generación, que puede estar en desacuerdo con papá en cómo ir al mercado. Resolver bien esa situación es clave para una sucesión exitosa”.

Al interrogársele sobre la interacción entre el banco, y usted como estratega, y la empresa, manifiesta que: “El cliente es el que establece la agenda. Él dice qué quiere hacer para la siguiente generación y nosotros ayudamos. Y el plan no solo contempla una transición generacional o la escogencia de un sucesor, sino también rejuvenecer la estrategia de la empresa para mantener unida a la familia, porque sin eso habrá capital paciente”. Al tiempo que agrega: “Es un recurso inigualable. Los miembros de la familia son los únicos en el mundo que no están siguiendo los resultados trimestrales como elementos determinantes. Tienen horizontes más amplios e invierten en temas cuyos rendimientos se verán en diez o más años. Es una ventaja fabulosa, pero solo se da en familias unidas.
De manera práctica explica sobre el primer paso que debe dar el patriarca hacia la sucesión exitosa, el cual consiste en “Reconocer quizás que la última prueba de su liderazgo no está relacionada con la empresa sino con la preparación de la familia, para comprometerla con el proyecto empresarial. Tiene que ser no solo líder de su empresa sino líder social, aglutinante. Y a veces algunos grandes emprendedores le han dedicado tanto tiempo a la empresa que se han olvidado de esto otro”.

Hay empresas colombianas que han mantenido su fuerza como negocio familiar después de la tercera generación, a partir de la decisión de sacar a la familia del manejo del mismo. Sobre la efectividad de esta valoración, indica que: “No siempre. Es cierto que cuando hay conflictos familiares, esa opción se toma a veces. Pero, a veces cuando una generación se sale de la empresa, la siguiente no aprende nada del negocio y solo le interesará la plata, con lo que se rompe el compromiso familiar. Lo ideal sería incorporar profesionales externos y, al mismo tiempo, profesionalizar a la familia”.

Sostiene que en cada caso hay que hacer un traje a la medida. Depende de la empresa, la familia y las personalidades. Hay todo un rango de opciones y agrega que lo peor que puede hacer un líder es llevar a un cargo a un familiar que no conozca el negocio, al recalcar que el nepotismo es bueno solamente si la persona que llega está capacitada para el cargo.

Reafirma que Las sucesiones sin preparación no funcionan y que las investigaciones nos dicen que el proceso toma siete años.
En rápida conclusión, si existen bodegas y capital de trabajo la empresa está formándose, si existen hijos caballeros la empresa se consolida y si los nietos son mendigos, su generación asiste al desplome del emporio familiar.

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